多品牌在日用消费品中是有其好处的。消费者购买是寻求变化的，每次购买可能会转换品牌。因此，多品牌可以迎合消费者的不同偏好。多品牌占据的货架空间也更大，有利于销售。 不过，不是每家公司采用多品牌都能成功。多品牌必须分散公司的营销资源，如果每个品牌都得不到足够的消费者注意力，最后，每个品牌都难以建立其品牌价值。品牌多又有什么用呢? 而宝洁的奇迹在于每个品牌都表现卓越。宝洁的多品牌并不是同时推出，而是先成功推出一个。待这一品牌市场已牢固之后，再推出另一个，而且每个品牌之间，消费者得到的利益确实不同。 宝洁多品牌成功的另一个秘诀是，不同品牌间要形成营销资源或经验的共享。比如，在洗发水市场，飘柔最初在美国只是个小品牌，诉求点是"三合一"，即洗发润发一次完成。当宝洁发现 这个品牌大卖之后，立刻把这种洗发润 发同时并进的技术，加入到当时最大销 量的海飞丝品牌。一个品牌的核心竟争 力会嫁接到其它品牌，产生了巨大的营 销效力。

    品牌经理孵化成功品牌 品牌经理制造就营销帅才宝洁是世界上最先采用品牌经理的公司，直至今日仍在品牌管理方面起领头雁作用。宝活公司给每一个品牌配备一名品牌经理，负责这一品牌的全部市场活动。然而，很多人并不清楚，品牌经理并不具有很大权力，他们没有指挥其它部门的权力。他们要获得成功，必须依赖其它同仁的合作。他们对这些人并没有从属关系，因此，他们要设法领导他们没有权力领导的人。这就需要一种沟通艺术。他们必须尽量创造机会，造成双赢，帮助别人解决问题，提供点子，以便未来别人也对他们提供同样的帮助。品牌经理制成为年轻的经理人成长的有效途径。在宝洁，历届总裁都有品牌经理的宝贵经验。在品牌经理位置上，员工学会了沟通、协调、合作，同时，对事情承担责任。这一切经历足以造就总裁。 也正因如此，宝洁公司绝不从外面找空降部队(抢挖人才)，而是采取百分之百的内部提升政策。内部的培训制度 非常重要，他们重视培训员工解决问题、领导、设定优先顺序、采取行动、追 踪，以及合作的能力。公司随时都提供各种课程、研讨会，帮员工上课。 作为品牌经理，对于自己所负责的品牌，必须比公司理的其他任何人都要了解，而且不断有人会挑战他们这方面的知识。在中国，宝洁自1990年就开始从中国本土的名牌大学招聘优秀毕业生，他们中很多人充实到市场营销的一线，协助品牌经理。如果成绩突出，他们就会挑选出来任品牌经理。所者存在的问题出发，推出的海飞以，品牌经理面临激烈的竞争，知识与能力真是不进则退，大有不成功则成仁之势。正因宝洁的品牌管理以业，公司的最高主管都是品牌经理出身；90%的管理阶层都来自品牌经理。